Membangun Budaya yang Menghormati Guru – Ketika guru diberi waktu untuk bekerja sama dengan guru lain, dan memiliki tujuan yang dapat dicapai budaya sekolah tumbuh subur.
Pemimpin sekolah memainkan peran penting dalam membangun budaya sekolah yang kuat dan menumbuhkan rasa kebersamaan di antara para guru; keyakinan bahwa “bersama-sama, mereka dapat membantu siswa berhasil” adalah bagian penting dari itu, tulis Bryan Goodwin dan Susan Shebby untuk Kepemimpinan Pendidikan ASCD .
Menciptakan budaya sekolah sukses kolektif mengacu pada pekerjaan oleh peneliti pendidikan seperti John Hattie , antara lain, yang menemukan bahwa ketika pendidik berbagi perasaan keberhasilan ini, dampak pada prestasi siswa dapat mencengangkan: “Kemanjuran guru kolektif lebih besar dari tiga kali lebih banyak. kuat dan prediktif pencapaian siswa daripada status sosial ekonomi, ”tulis Hattie dan rekan penulisnya pada tahun 2018 . “Ini juga lebih besar dari tiga kali lebih prediksi prestasi siswa daripada motivasi dan konsentrasi siswa, ketekunan, dan keterlibatan.”
Meskipun mereka mengingatkan bahwa “tidak ada daftar periksa sederhana untuk diikuti,” Goodwin dan Shebby, yang masing-masing adalah kepala eksekutif dan evaluator pelaksana, di organisasi penelitian pendidikan McREL International, menguraikan beberapa cara pemimpin sekolah dapat mengatur kondisi untuk keberhasilan kolektif muncul kalangan pendidik.
PINDAH DARI STRUKTUR TENAGA VERTIKAL KE HORISONTAL
“Merasa tidak berdaya mengurangi rasa kemanjuran guru,” tulis Goodwin dan Shebby, dan penelitian tentang pengajaran sering menyimpulkan bahwa perasaan terisolasi, terpinggirkan, dan kelelahan merayap ke dalam kehidupan pendidik yang bekerja dari tahun ke tahun, menurunkan moral dan mendorong kejenuhan dan erosi. Sekolah harus berinvestasi dalam praktik dan struktur pembagian kekuasaan yang memungkinkan komunikasi dan kolaborasi yang lebih besar dan lebih sering di antara rekan-rekan yang memahaminya—baik untuk memberikan dukungan emosional, dan untuk memungkinkan perencanaan yang lebih kolaboratif untuk mengelola beban kerja dan stres.
Sementara para pemimpin masih harus menjadi pelayan misi sekolah dan operasi sehari-hari, terlalu mengandalkan struktur hierarkis dan pesan dari atas ke bawah membuat para guru merasa terputus dari sumber hiburan harian mereka yang paling mungkin: rekan-rekan mereka bekerja bersama mereka.
Pengembangan profesional tradisional, misalnya, “bukanlah satu-satunya, atau bahkan jalan terbaik, untuk membangun kemanjuran,” tulis Goodwin dan Shebby. Sebaliknya, “kemanjuran sering muncul dari pengalaman perwakilan — melihat orang-orang yang kita hubungkan untuk mengatasi tantangan seperti kita sendiri,” tulis mereka. Dengan kata lain, beberapa jam PD virtual mungkin terasa berlebihan bagi guru saat ini. Alih-alih, pertimbangkan untuk menyiapkan kesempatan bagi guru untuk “belajar dari satu sama lain melalui observasi kelas (virtual) atau pemecahan masalah kolektif.”
Membangun blok waktu untuk perencanaan dan refleksi dapat sangat membantu bagi guru. “Kami sering kekurangan waktu di sekolah, dan stres yang datang dari hal ini menular ke siswa,” tulis Katy Farber , koordinator pengembangan profesional dan mantan guru kelas enam. Tetapi bagi guru untuk merasa sekolah mereka adalah tempat yang mendukung dan memotivasi mereka, mereka membutuhkan waktu untuk “berrefleksi, membuat makna, dan terhubung.” Adalah kewajiban para pemimpin sekolah untuk “merencanakan momen-momen ini ke dalam rapat atau agenda,” catat Farber, sehingga “guru tidak merasa seolah-olah mereka hanya melompat ke treadmill lagi.”
Dan guru butuh istirahat. Pada hari-hari awalnya sebagai kepala sekolah di Fall-Hamilton Elementary, di Nashville, Mathew Portell memfokuskan pekerjaan sosial dan emosionalnya pada para siswa. “Saya tidak mendukung guru dengan cara yang seharusnya, dan seharusnya, karena saya adalah kepala sekolah baru dan saya tidak tahu caranya,” kata Portell . Salah satu cara sekolah berubah yaitu dengan sistem yang disebut ” tap-in/tap-out ,” yang memungkinkan guru untuk memanggil rekan kerja ketika mereka perlu istirahat sejenak dari kelas. “Pada akhirnya, Anda tahu bahwa anak-anak ini bergantung pada Anda, jadi kami juga perlu menjaga diri kami sendiri,” kata Natalie Vadas, seorang guru di Fall-Hamilton.
JANGAN MENJADI BESAR
Bagian dari pekerjaan pemimpin sekolah adalah membuat sketsa tujuan untuk tahun ajaran dan menetaskan rencana jangka panjang yang ambisius yang menjangkau jauh ke masa depan. Tetapi memperhatikan tujuan kecil jangka pendek sama pentingnya, karena ketika orang mengalami kemajuan positif yang bertahap, hal itu dapat “meningkatkan emosi, motivasi, dan persepsi,” tulis Teresa M. Amabile dan Steven J. Kramer untuk Harvard Business Review . Semakin banyak orang mengalami dorongan kecil dan positif ini, “semakin besar kemungkinan mereka menjadi produktif secara kreatif dalam jangka panjang. Baik mereka mencoba memecahkan misteri ilmiah besar atau sekadar menghasilkan produk atau layanan berkualitas tinggi, kemajuan sehari-hari—bahkan kemenangan kecil—dapat membuat semua perbedaan dalam perasaan dan kinerja mereka.”
Jadi, ketika pemimpin sekolah menetapkan tujuan tambahan dan “membantu guru mencapai keberhasilan kecil,” tulis Goodwin dan Shebby, itu bisa cukup untuk membuat mereka merasa bahwa mereka “membuat langkah untuk mengatasi tantangan,” bahkan jika itu hanya satu hal kecil yang terjadi. tepat di dalam kelas. Berfokus pada tujuan jangka panjang dengan mengesampingkan kemenangan yang lebih kecil ini dapat menciptakan perasaan bahwa guru hanya memutar roda mereka dan tidak membuat kemajuan nyata dalam pekerjaan sehari-hari mereka.
IDENTIFIKASI PEMIMPIN GURU YANG BERPENGARUH
Karena beberapa “guru yang berpengaruh atau vokal” terkadang dapat berdampak besar pada rekan kerja, tulis Goodwin dan Shebby, penting untuk menjangkau dan terlibat dengan mereka untuk “menjaga percakapan guru tetap produktif—berfokus pada mendengarkan, dan memecahkan, masalah satu sama lain. masalah untuk membangun rasa optimisme dan kemanjuran bersama.
Dapat menjadi produktif untuk mengidentifikasi guru yang positif dan berprestasi tinggi sebagai pemimpin tim yang dapat “mengarahkan kapal,” tulis pelatih dan konsultan pendidikan Elena Aguilar . Di sekolah di mana guru cenderung tinggal untuk waktu yang lama, mereka melaporkan perasaan “terhubung dengan rekan kerja dan didukung oleh mereka,” tulis Aguilar. Mereka menggambarkan perasaan seperti mereka adalah bagian dari tim dengan misi bersama. Dan ketika “sebuah tim efektif, maka orang-orang belajar dari satu sama lain. Mereka mencapai jauh lebih banyak daripada yang mungkin dilakukan sendirian. Mereka saling menginspirasi dan menantang.” Tetapi tim yang kuat mendapat manfaat dari pemimpin tim yang positif dan cerdas sehingga ada “jenis kesengajaan, perencanaan, dan fasilitasi pada saat yang penting bagi tim untuk berfungsi tinggi
Penulis : Ernawati
Editor : Nisya
